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咨询式培训:销售模式革新

    草根,也就是灵芝、冬虫夏草、石斛、雪莲等“不值钱”货色,哪能跟阳春白雪、阳春面相比呢?草根营销,造就了民营企业的高速成长,他们让开大路走小道,以特色化经营之道抗拒外资品牌与价格战的双重包夹。叶敦明觉得:能够活下来且活得不错的民营工业品企业,尤其不简单,因为他们没有区域市场可守、没有产品差异化可借重、没有规模技术与品牌优势。若没有草根的肆意生长能力,就不会有民营工业品企业的而今局面。需要注意的是,草根有两面性,既是企业从小到大的福音,也是从大到衰的祸因。
  
  案例二:扩产压力之下的某压克力材料公司

  1、企业经营的主要问题:创业元老们的懈怠

  压克力企业,规模普遍偏小,最大的企业也就在3-5亿元销售额,小行业、小企业的散乱局面,最容易蓄养小富即安。那些白手起家的企业,向后看波澜壮阔,向前看则波涛汹涌。成就自己的源动力,而今多半成了阻碍。那些跟着老板一起创业的元老们,对个人命运的关心超过了对企业命运的倾心。成了既得利益者的创业元老们,各守着一片疆域,若是公司战略符合自己的个人利益,则振举双臂拥护之;若是销售政策侵害了自己的个人利益,则群起而攻之。斗志懈怠的创业元老们,你们到底是公司的良性资产还是恶性肿瘤呢?  

  企业的初期发展,捕捉短期机会的能力远重于长期规划,见机会就抓,见风险就避,灵活与善变是生存之道。到了企业发展的中期,有了客户积淀、公司文化与经营模式,无形中形成了一个不以老板个人意志为转移的客观经营实体。叶敦明认为,是时候导入符合自己中长期战略、符合自己经营文化与理念的规范管理了。可是,创业元老们的眼中,总是现实大于理想、短期胜于长期,又如何解决呢?  

  2、咨询式培训的导入:销售模式的革新

  该压克力公司的销售,基本处于承包制状态。名义上的分公司经理,实则是不掏本钱的经销商,库存周转的风险与成本,算作总公司的,他们的自主经营、自负盈亏仅限于销售的投入与产品(销售和服务人员的工资、差旅费、仓库和办公室租金、车辆费用等可变成本)。该企业的第二条生产线落成之后,销售压力随之大增,于是,销售目标分解成了一场讨价还价的盛会。每个分公司都以困难为挡箭牌,尽量缩小自己的销售指标。而且,在新客户开发方面,他们的态度也是消极的,该买的都买了,保住老客户已经不容易了,没有必要浪费经历去开发那些没有任何把握的新客户。想想看,分公司不能挑重担,总公司的销售增量又何去何从呢?  

  该企业老板原本是想请培训师指导一下销售技巧、分公司管理、销售目标分解等眼前问题,而经过几天的深入交流与问题分析,却发现要对销售模式动刀了。这一次,是老板犹豫了。对现状不满意,不代表敢于开创全新的未来。惯性思维、患得患失、战略决策、执行系统软脚症,是不少工业品企业的通病。如此,一个严峻的问题,不可避免地摆在老板面前:是利润让销量让步,还是战略向执行让步?选择即战略,决心即决策,容不得任何的妥协与回避,而今的一份凑乎,就会是未来的十分利益损失。工业品企业的老板们,除了向前的路,其实你们并没有其他可选的。 

    3、业绩持续改善现状:销售模式变革从利益机制着手

  首先,该企业要盘点一下市场存量与增量。叶敦明认为,该企业被现有的市场存量迷惑了,他们总以为多做一些销售政策上的调整,比如大客户返利,就可以有序增长销量。存量,真的像一块海绵,随时都可以挤出水来吗?而事实上,客户结构老化,是该企业市场增长难的主要原因。很多老客户经不起市场冲击,其自身的增长势头减弱。而那些正在崛起的新客户,有了不同的选择标准与价值判断。改变客户结构,就是与有前途的客户一同前行。 

  其次,该企业要抓住新销售模式的关键点。产品线要依据客户典型需求分类,尽量减少现在的重叠与价格矛盾。产品定价体系,要反思一下成本加成法以及竞争定价法,适度地往客户增加值方面考虑,就是用合理的客户定制来引导采购、生产计划与交付节奏的变化,以小成本创造客户大价值,靠的是供应链的整体调整,不再是一味的缩减成本或者降低价格。  
  最后,该企业必须加速销售的新陈代谢。用人的习惯,有时像是吸烟和喝酒,总是把不良嗜好当成正常的偏好,然后找出很多理由去辩护与维护这个习惯。创业元老们,盘踞着最为利好的销售政策,占据着最优质的客户资源上,左右着公司的战略方向,不打破这些陈规陋俗,销售模式革新只能是空话一场。叶敦明认为:重新分配区域、客户与资源配置,则是命门。新人的成长,要给与合理的新空间。有空间,就有新人脱颖而出的可能。销售组织的新陈代谢通顺了,销售业绩的倍增之道也就通畅了。  

  工业品销售与营销,有干法、没章法,在“四新”方面问题尤其严重:1)新产品研发技术说了算,2)新产品推广展会凑热闹,3)品牌塑造靠画册与竞价排名,4)新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚,又怎能自我拯救呢?叶敦明认为:工业品销售与营销,要从体系角度解决操作问题,要从工具方法引导管理能力的升级,更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。